von Michael Gulmann, Chief Product Officer Ich freue mich, Ihnen die aufregendste Art des Angebots von Geschäftsreisen für Firmenkunden zu präsentieren, die seit der Erfindung des Internets entwickelt wurde. Sowohl den etablierten Travel-Management-Unternehmen als auch den neuen Akteuren, die beginnen, sich mit der Digitalisierung des Geschäftsreisebereichs zu beschäftigen, gratuliere ich zu der Erkenntnis, dass ein großartiges Omnichannel-Kundenerlebnis zu einem beeindruckenden Mehrwert für den Kunden führt. Als wir die Vision unseres Unternehmens entwickelten, den Geschäftsreisebereich mithilfe von Technologie zu revolutionieren, erwarteten wir, dass wir in weniger als 20 Jahren zu den Top 5 der Travel-Management-Unternehmen weltweit gehören und innerhalb von zehn Jahren Nachahmer haben werden. Mit der ersten Erwartung lagen wir richtig, mit der zweiten falsch. Was ist hier passiert? In Rob Greybers Artikel für PhocusWire werden die verschiedenen Phasen von Innovationen im Geschäftsreisebereich beschrieben. Sehen wir uns diese genauer an. Travel-Management-Unternehmen in Form von Callcentern: die erste Welle der Geschäftsreisen Die erste Generation von Travel-Management-Unternehmen entstand vor wenigen Jahrzehnten parallel zu den Globalen Distributionssystemen (GDS). Als der weltweite Handel Gestalt annahm und Geschäftsflüge zu einer wirtschaftlich sinnvollen Option wurden, entwickelten sich Travel-Management-Unternehmen zu führenden Integratoren von Beständen und Reisedienstleistungen. Um die neue Nachfrage seitens der Unternehmen zu bedienen, schufen Travel-Management-Unternehmen riesige Callcenter mit Hunderten von Mitarbeitern, die über einen GDS-Zugang verfügten. Üblicherweise schloss ein Unternehmen einen Vertrag ab, der es seinen Mitarbeitern ermöglichte, beim Callcenter anzurufen, Angebote für eine Reise einzuholen und sich die Tickets ausstellen zu lassen. Provisionen der Fluggesellschaften bildeten damals die Haupteinnahmequelle der Travel-Management-Unternehmen. Unternehmen, die über Travel-Management-Unternehmen buchten, erhielten als Anreiz einen Anteil an diesen Provisionen. Dies führte dazu, dass sich die Reiseabteilungen innerhalb der Unternehmen zu gewinnbringenden Einheiten entwickelten. Das war die Ära der Travel-Management-Unternehmen in Form von Callcentern oder der ersten Welle. Das hybride Travel-Management-Unternehmen: die zweite Welle der Geschäftsreisen Wir machen einen Zeitsprung in die 2000er Jahre. Die explosionsartige Ausbreitung des Internets führte zur Entstehung von Online-Reisebüros (OTA) wie Expedia, Orbitz und Travelocity. Der Bildschirm wendete sich. Zum ersten Mal konnten die Verbraucher die Verfügbarkeit und Preise von Flügen auf ihrem eigenen Bildschirm sehen und vergleichen. Dies bot ihnen die Möglichkeit, selbst Buchungen durchzuführen, wenn auch ohne ausgehandelte Firmentarife und ohne Vermittler. Gleichzeitig verfügten Fluggesellschaften nun über die Mittel für einen Direktvertrieb im großen Stil und beschlossen, die an die Travel-Management-Unternehmen gezahlten Provisionen drastisch zu kürzen. Damit blieb den Travel-Management-Unternehmen keine andere Wahl, als Kundengebühren in Form von Transaktions- oder Verwaltungsgebühren einzuführen. Diese Änderungen hatten zur Folge, dass sich die Reiseabteilungen in Unternehmen von gewinnbringenden Einheiten in Kostenstellen verwandelten. Zur Lösung dieser Probleme erschien daraufhin eine Welle von Online- und Selbstbuchungstools wie Cliqbook, ResX, KDS, e-Travel und GetThere. Die beiden zuletzt genannten Tools wurden von Amadeus bzw. Sabre, zwei GDS-Anbietern, entwickelt. Die Tools standen als Anwendungsdienstleister zur Verfügung und waren mit dem GDS (und anderen Bestandssystemen) verbunden, sodass Unternehmen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit bieten konnten, ihre Reisen selbst zu buchen. Zusammen mit zögerlichen Travel-Management-Unternehmen führten diese Tools zu einer Reduzierung der Gesamtbetriebskosten des Reiseprogramms. Das Zögern der Travel-Management-Unternehmen verwandelte sich allmählich in Akzeptanz, und die zweite Generation von Travel-Management-Unternehmen entstand in Form von hybriden Travel-Management-Unternehmen oder der zweiten Welle. Dieses Modell ist auf dem heutigen Markt am häufigsten anzutreffen. Allerdings entstanden jetzt neue Probleme:

• Der Nutzer sieht sich mit einer Reihe von unterschiedlichen Systemen konfrontiert. Die verschiedenen Tools wurden über andere Pfade mit den Bestandsquellen verbunden als die Tools, die von den Mitarbeitern der Travel-Management-Unternehmen verwendet wurden. Das bedeutet, dass unterschiedliche Profilsysteme, unterschiedliche Richtlinien-Engines und unterschiedliche Zahlungsmethoden vorliegen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass eine offline vorgenommene Buchung im Online-Buchungssystem (Online Booking Tool, OBT) nicht angezeigt wird.
• Die OBTs haben nie eine wirklich globale Reichweite erzielt. Die meisten globalen Unternehmen müssen für ihre Reisenden verschiedene OBTs verwenden und die Dienste unterschiedlicher Travel-Management-Unternehmen in Anspruch nehmen.
• Das Rennen um Online-Buchungen bestimmte die Spielregeln. Unternehmen verpflichteten ihre Mitarbeiter trotz schlechter Nutzererfahrungen zu Online-Buchungen. Auf der anderen Seite explodierten mit der Zunahme der Online-Buchungen die Lizenzkosten der OBTs, während die Umsätze der Travel-Management-Unternehmen zurückgingen, sodass diese Mitarbeiter entlassen mussten.
• Die dreiseitigen Beziehungen zwischen OBT, Travel-Management-Unternehmen und buchenden Unternehmen führten dazu, dass die Verantwortlichkeiten bezüglich der Lösung von Problemen nicht klar waren.
• Die Entstehung und Erwartung einer mobilen Lösung ging mit einer exponentiellen Verschlechterung der Situation einher, was dazu führte, dass der Nutzer ein weiteres System zur Verwendung hatte..

Das digitale Travel-Management-Unternehmen: die dritte Welle der Geschäftsreisen Ein paar Jahre nach der Einführung von OBTs entschieden sich einige Unternehmen (Expedia Corporate Travel, Orbitz for Business und Egencia, ein französisches Start-up-Unternehmen) für einen anderen Weg. Sie entwickelten das digitale Travel-Management-Unternehmen oder die dritte Welle. Das Konzept bestand darin, dass Folgendes bereitgestellt wird:

• Ein zentrales, intern entwickeltes System für den Online-Kanal, die PCs der Reiseberater und der mobile Kanal
• Ein zentraler Ort zur Verwaltung der Profile und Richtlinien sowie eine weltweit einheitliche Benutzeroberfläche
• Eine einfache Möglichkeit für die Reiseberater, Reisedienstleistungen und Software-Support bereitzustellen

Die drei Unternehmen fusionierten schließlich zum heutigen Unternehmen Egencia, das zur Expedia Group gehört. Egencia ist mittlerweile das viertgrößte Travel-Management-Unternehmen der Welt und das führende digitale Travel-Management-Unternehmen. Das Modell hat sich als erfolgreich erwiesen, denn wir verzeichnen weiterhin Wachstumsraten in Höhe des Drei- bis Vierfachen der Ergebnisse des Geschäftsreisemarktes. Die Kategorie des digitalen Travel-Management-Unternehmens hat sich als praktikabelster Weg zum Erfolg herausgestellt. Seitdem konnten wir neue Akteure beobachten, die anfänglich „Incentivierungs- und/oder Gamifizierungsansätze“ ausprobierten (und aufgrund des zu geringen Mehrwerts gescheitert sind) und schließlich zum Modell des digitalen Travel-Management-Unternehmens übergegangen sind. Desgleichen konnten wir beobachten, wie große hybride Travel-Management-Unternehmen OBTs erwarben und neue Technologieinvestitionen tätigten ... sehr wahrscheinlich mit der Absicht, sich in ein digitales Travel-Management-Unternehmen zu verwandeln. Für den Aufbau und Betrieb eines digitalen Travel-Management-Unternehmens muss Folgendes vorhanden sein:

• Ein starkes, als DevOps-Team organisiertes Technologie-Team, das in der Lage ist, schnell eine solide, stabile Software zu entwickeln und diese nach ihrer Fertigstellung sofort in die Produktionsphase zu befördern.
• Ein erfahrenes Produktmanagement-Team, das die Kundenbedürfnisse erfassen und in nützliche Funktionen umwandeln kann. Dieses Team muss schonungslos Prioritäten setzen, gleichzeitig aber den Kunden gegenüber empathisch sein.
• Ein inspiriertes Design-Team, das in der Lage ist, ein Design zu gestalten und dieses in kodierbare Funktionen umzuwandeln.
• Ein Infrastruktur-Team, das das Cloud-Hosting verwaltet und die Reaktionszeit, Ausfallsicherheit und Skalierbarkeit global verbessert.
• Ein kreatives Produktmarketing-Team, das Funktionen in überzeugende Geschichten verwandeln und dem Markt einen Mehrwert präsentieren kann.
• Eine erfahrene Serviceorganisation, die wahre Wunder bewirkt, wenn es am nötigsten ist.
• Ein umfangreiches Beschaffungsmanagement-Team, das immer auf der Jagd nach den relevantesten Inhalten und Beständen ist.
• Ein globales Account-Management-Team, das sicherstellt, dass Sie diese Plattform im vollen Umfang für Ihr Reiseprogramm nutzen.

Es ist auch eine Sache der Einstellung. Dies sind die Dinge, die es bei Egencia nicht gibt:

• Wir haben keine „Online-Abteilung“, denn der Online-Bereich ist nur ein Kanal von vielen.
• Wir haben keinen „Innovationsleiter“, denn bei uns ist jeder Mitarbeiter für Innovationen zuständig.
• Wir haben keinen „Leiter des digitalen Wandels“, warum auch?

Was wir haben, ist eine starke E-Commerce-Kultur und ein hervorragender Kundenservice. Wir legen Wert auf eine großartige Nutzererfahrung – ganz gleich, für welche Art der Interaktion mit uns Sie sich entscheiden –, die immer besser wird, je mehr wir über unsere Nutzer erfahren. Denn im E-Commerce-Bereich ist Ihr Erfolg direkt mit der Ansprache Ihrer Kunden verknüpft. Ohne Ansprache keine Einnahmen. Diese Einstellung führt zu einer sehr hohen Akzeptanz seitens unserer Nutzer, die global bei über 90% liegt, während die Online-Buchungen bei hybriden Travel-Management-Unternehmen bei 60% stagniert. [1] So lautet also mein Rezept für die Entwicklung zu einem digitalen Travel-Management-Unternehmen. Wir freuen uns über Wettbewerb, denn er trägt dazu bei, dass unsere Branche immer besser wird. Machen wir uns an die Arbeit. * Der Titel des Postings wurde von der Apple-Anzeige „Welcome IBM. Seriously.“ inspiriert. [1] Basierend auf einer Extrapolation der Geschäftsberichte von HRG.